« Le client est au cœur de toutes nos réflexions et nos actions. »

Pierre Geirnaert : Nos adhérents vont être heureux de faire votre connaissance. Pouvez-vous vous présenter ?

Bruno Angles : J’ai 57 ans, je suis marié depuis 31 ans. J’ai quatre enfants – trois garçons et une fille, dans cet ordre. Et j’ai la très grande joie, depuis plus d’un an, d’être le grand-père d’une petite fille. Je mentionne cela en premier lieu parce qu’au fond, même si j’ai toujours été très investi dans mes différentes activités professionnelles et associatives, la famille est quelque chose de très important pour moi. Le rugby est mon sport favori. Jeune, j’y ai joué avec passion : j’étais le capitaine de l’équipe de l’École polytechnique.
Le rugby est, pour moi, la quintessence du sport d’équipe, qui met en valeur la complémentarité et la solidarité de ses membres.
J’ai complété ma formation initiale d’Ingénieur des Ponts par une autre, plus financière et sociale, au Collège des Ingénieurs. Après un début de carrière dans le public, l’équipement, j’ai évolué dans des environnements variés : conseil, énergie, fonds d’investissement, banque, et désormais assurance.
J’ai toujours promu des valeurs qui me sont chères : une vision humaniste de l’entreprise, l’importance du respect des personnes, quel qu’en soit le niveau hiérarchique, l’importance fondamentale du travail en équipe. Si intelligent soit-on, on ne peut pas grand-chose si l’on n’arrive pas à travailler en équipe.
Ces valeurs sont un prérequis à mes convictions professionnelles : la confiance en la possibilité de toujours parvenir au résultat visé, sinon mieux, par la confrontation méthodique des points de vue et des données objectives ; le devoir d’écouter et le courage de décider ; le caractère impératif de l’efficacité et de la bonne gestion du temps ; le goût de l’action, qui est, mieux que la seule planification, le meilleur moyen de progresser.

P. G. : Vous qui n’êtes pas issu du monde de l’assurance, comment avez-vous été amené à intégrer ce métier ?

B. A. : J’avais, il y a 30 ans, envisagé de m’engager en politique. Pour moi, cet engagement ne pouvait être que plein et total. Or la vie politique élective est incompatible avec la vie de famille que je souhaitais. Je me suis accompli plus profondément, au service du bien commun, dans le cadre d’entreprises et d’associations.
Ma philosophie consiste à vivre plusieurs vies en une seule. De mes débuts dans le BTP jusqu’à mon arrivée au sein d’AG2R LA MONDIALE l’année dernière, je n’ai cessé de découvrir de nouveaux secteurs comme l’équipement, le conseil, l’investissement, la banque, pour relever de nouveaux défis.
La chasseuse de têtes missionnée pour trouver le successeur d’André Renaudin m’a contacté à un moment où j’étais particulièrement réceptif. La perspective de rejoindre AG2R LA MONDIALE répondait à ces deux besoins d’engagement pour le bien commun et de renouveau que j’évoquais.
Je me suis posé la question de savoir ce que je pouvais apporter au Groupe. C’est en voulant mettre à contribution mes expériences que j’ai entamé le processus de candidature.
Dernièrement, un collaborateur a salué le fait que je vienne de la banque, car « la banque a dix ans d’avance sur l’assurance en matière de conformité ». C’est un très bon exemple de ce qui m’a motivé et m’anime encore dans mon poste.

P. G. : Plus particulièrement, qu’est-ce qui a suscité votre intérêt à rejoindre AG2R LA MONDIALE ?

B. A. : 117 ans après sa création, AG2R LA MONDIALE est un groupe unique sur le marché, le seul à être significativement présent sur les trois codes (assurance, sécurité sociale, mutualité). Spécialiste de l’assurance de protection sociale et patrimoniale, le Groupe est également devenu actionnaire majoritaire d’Aegide-Domitys, leader des résidences services seniors, en juin 2021.
Cette diversification complète ses activités assurantielles, dans une logique d’accompagnement de l’ensemble du parcours de vie de nos assurés.
Nous leur offrons ainsi un continuum de solutions d’assurance, de services et de services à la personne.
AG2R LA MONDIALE compte 1 000 administrateurs, près de 15 000 collaborateurs et 15 millions d’assurés, et nos sujets sont au cœur de l’actualité de notre pays ; autant vous dire que l’on ne s’y ennuie jamais !
À 56 ans, après cinq années passées chez Crédit Suisse, j’étais prêt à relever un nouveau défi. Je connaissais déjà AG2R LA MONDIALE en tant que client de La Mondiale Partenaire et de La Mondiale Europartner depuis de nombreuses années. J’ai toujours pensé que c’était un beau groupe, très varié dans ses métiers et sa diversité d’enjeux, de partenaires, de clients et de parties prenantes.
Cette grande diversité peut sembler complexe aux yeux de certains, je considère au contraire que c’est une vraie richesse et une formidable source de stimulation.

« Le monde s’inscrit dans un environnement durablement incertain. »

P. G. : Quel constat faites-vous depuis votre arrivée dans le Groupe ?

B. A. : Dès mes premiers contacts, j’ai été marqué par l’identité très forte du Groupe. J’ai plusieurs fois entendu dire combien nos collaborateurs sont « attachés à ce Groupe et fiers d’y travailler ».
Cet attachement profond accentue encore le défi qui m’est donné : convaincre ceux qui ont participé à tant d’évolutions, tracer une voie respectueuse de l’histoire et de l’identité du Groupe. Il est aussi une chance.
Tout d’abord, cet attachement est communicatif, et j’ai pu nouer en un an à peine un lien très fort avec le Groupe.
Ensuite, cet attachement est doublé d’une véritable culture de la bienveillance.
C’est une grande force d’AG2R LA MONDIALE, qui se traduit par une belle ouverture d’esprit chez nos administrateurs, nos délégués, nos collaborateurs aux transformations que le Comité de Direction Générale (CDG) propose. Pour autant, la bienveillance n’exclut pas l’exigence.
Le deuxième constat que j’ai fait est celui de la complexité d’AG2R LA MONDIALE. Il nous revient de prendre le meilleur de cette complexité, mais aussi de reconnaître qu’elle pèse parfois sur notre performance.
Dans un de nos centres de relation client, un conseiller m’a expliqué qu’il devait « jongler entre 7 ou 8 écrans et logiciels pour apporter une réponse ».
Pour la satisfaction de nos clients, mais aussi pour celle de nos collaborateurs, il est nécessaire de simplifier nos modes de fonctionnement. Nous y travaillons activement, sur plusieurs dimensions, dans le cadre de la préparation de notre plan d’entreprise 2023–2025.
Cette nécessaire simplification s’inscrit dans un ensemble plus large de transformations imposées par le nouvel environnement dans lequel évolue le Groupe.
André Renaudin m’a dit un jour : « J’ai écrit une histoire du Groupe dans un certain contexte, tu vas écrire une nouvelle histoire du Groupe dans un nouveau contexte ».
Depuis la pandémie, il devient de plus en plus clair que le monde s’inscrit dans un environnement durablement incertain, qui nécessite de se focaliser sur ce qui est immuable et créateur de valeur pour le Groupe : nos clients.

P. G. : Vous avez pris vos fonctions de Directeur général le 1er mai dernier. Quelles sont vos ambitions et vos priorités ?

B. A. : Je serai un Directeur général résolument tourné vers nos clients, nos collaborateurs et nos administrateurs, alliant la bienveillance et l’exigence qui caractérisent l’esprit d’AG2R LA MONDIALE.
Dans les prochains mois, nous terminerons la préparation de notre plan d’entreprise 2023–2025 pour décliner cette focalisation client dans tous les volets de notre activité.
Dans ce cadre, nous avons lancé le 27 juin la définition collaborative de notre ambition collective pour les années à venir, en invitant l’ensemble de notre corps social à participer. Avec le client au cœur de notre démarche, cette ambition devra allier croissance et rentabilité.
Et pour atteindre ce double objectif, nous devrons faire preuve d’agilité et d’excellence opérationnelle collective.
Le futur plan d’entreprise sera guidé par trois exigences collectives qui sont essentielles pour préserver notre indépendance, assurer notre pérennité et poursuivre notre développement :

• La maîtrise des équilibres financiers avec le déploiement d’un véritable pilotage intégré.
• Un changement de braquet en matière de systèmes d’information et de digital. Le Groupe est le fruit de beaucoup de rapprochements, il doit investir régulièrement pour passer à une nouvelle génération d’outils. Nous allons accélérer significativement cette transformation. C’est pour relever ce défi que Pascal Martinez, qui était Directeur des Systèmes d’Information (DSI) de Covéa, nous a rejoints le jour même de ma prise de fonction.
• Attirer, motiver, développer et retenir les meilleurs talents, mais aussi renforcer notre accompagnement de leur évolution au sein du Groupe.

C’est pour cela que nous avons, par exemple, créé un Comex jeunes, baptisé “Comme1Comex”.
Composé, à parité, de 16 profils prometteurs de moins de 40 ans, il s’est vu confier plusieurs missions et aura notamment un rôle d’aiguillon pour le CDG.

P. G. : La gouvernance d’un grand groupe d’assurances partagée entre le mutualisme et le paritarisme est tout à fait particulière. Est-elle compatible avec ces objectifs que vous fixez ?

B. A. : La rentabilité n’est pas un gros mot, et la croissance non rentable n’est pas une option.
Aucune entreprise ne peut avoir comme projet de ne pas être rentable. La rentabilité est le signe que les efforts de l’assureur pour améliorer sa performance sont payants. Elle repose sur une tarification au “juste prix” des engagements de l’assureur.
Dans un groupe paritaire et mutualiste, essentiellement à but non lucratif, la rentabilité contribue à notre solidité, démontre que performance et engagement sociétal sont compatibles, et revient toujours à nos clients, d’une manière ou d’une autre : par le mécanisme de participation aux bénéfices, par notre politique d’investissement responsable de nos actifs et fonds propres, par nos actions de prévention, par notre fondation d’entreprise en faveur de l’autonomie économique et sociale, par notre engagement culturel.
Notre ADN paritaire et mutualiste garantit que la rentabilité d’aujourd’hui soit toujours la qualité de service de demain. Cela concerne par exemple le plan de transformation de nos systèmes d’information, un projet créateur de valeur à long terme pour le plus grand nombre.
Enfin, le paritarisme et le mutualisme sont avant tout fondés sur la représentation et le dialogue.
Nos administrateurs et nos délégués font tous partie de nos clients. Notre proximité avec eux et leur implication très forte dans notre fonctionnement et nos choix font que, grâce à eux, nous connaissons très bien nos clients.
Entretenir des liens forts avec notre association d’assurés AMPHITÉA complète et enrichit encore cette source de connaissance client.
Pour répondre à votre question, notre statut paritaire et mutualiste est, au regard de nos objectifs, bien plus que compatible : il est une chance dont il nous faudra tirer le meilleur parti.

« Le monde s’inscrit dans un environnement durablement incertain. »

P. G. : Pour parler d’avenir, quelles sont les perspectives d’évolution du Groupe à moyen et long termes ?

B. A. : Notre première préoccupation sera de surmonter deux risques mortels qui menacent l’unité et la pérennité de notre Groupe. Le premier réside dans le déséquilibre de la contribution de nos différentes entités à la valeur du Groupe.
À cette fin, un plan de redressement d’AG2R Prévoyance a été adopté à l’unanimité par son Conseil d’administration le 9 juin.
Le second risque réside dans la charge que fait peser l’état de nos systèmes d’information (SI) sur l’expérience de nos clients et de nos collaborateurs.
Nous travaillons depuis un an à une feuille de route pluriannuelle vers la plateformisation de nos SI.
Nous tiendrons également compte deplusieurs signaux d’alarme : le respect de notre trajectoire de frais, notre niveau de satisfaction et de recommandation client, le niveau d’engagement de nos collaborateurs.
Nous posons également d’ores et déjà les jalons de notre développement pour ces prochaines années.
Nous avons identifié trois grandes opportunités de développement : la poursuite de notre croissance en épargne retraite et épargne patrimoniale, le développement de nouveaux métiers et services, dans les champs de l’assurance de biens et du bien-vieillir notamment, et la mise en place d’une distribution omnicanale et transversale pour booster la satisfaction de nos clients.

P. G. : Des tentatives ont eu lieu dans le passé pour développer l’activité IARD – incendie, accident, risques divers – dans le Groupe. Est-ce encore une piste de développement ?

B. A. : Nous n’avons en effet pas renoncé à nous ouvrir à l’assurance dommages, malgré l’abandon du rapprochement avec Matmut.
Les avantages d’une diversification sont nombreux, en termes tant de stratégie de multiéquipement que de diversification du risque, qui influe positivement sur notre marge de solvabilité prudentielle.
Pour concrétiser cette logique de diversification, nous avons plusieurs options : soit rechercher un nouveau rapprochement similaire à celui envisagé avec la Matmut ; soit réaliser un partenariat stratégique avec un acteur de l’IARD, sans que cela se traduise nécessairement par un rapprochement impliquant une solidarité financière ; soit enfin racheter une assurtech. Il nous faut étudier ces différentes pistes de manière approfondie.

P. G. : Dans le cadre de la loi PACTE, le Groupe va créer un Fonds de retraite professionnelle supplémentaire (FRPS) pour gérer la collecte des plans d’épargne retraite. Quelle incidence cela va-t-il avoir pour nos adhérents, notamment pour ceux ayant des contrats retraite à LA MONDIALE ?

B. A. : La réglementation nous demande de cantonner ces différents types d’actifs au 31 décembre 2022. Les FRPS sont des véhicules par le biais desquels nous répondrons à cette demande.
Leur mise en place conduira à mieux rendre compte de l’importance de nos actifs et ressources, à stabiliser notre ratio de solvabilité – qui sera moins sensible aux évolutions de marché alors que nos engagements sont très longs – et à majorer significativement notre ratio “hors mesures transitoires”, ce qui nous permet d’appréhender sereinement l’échéance de 2032, lorsque ces mesures transitoires prendront fin.
Pour nos assurés, cette opération se traduira par des transferts de contrats entre entités, qui sont sans conséquences sur leur gestion ou leur pilotage mais doivent encore être approuvés, comme le prévoit la réglementation, par l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR).
Les demandes d’agrément de l’ACPR ont déjà été déposées. Nous attendons la réunion du collège de l’ACPR, qui aura lieu mi-septembre pour une mise en production de la situation cible au quatrième trimestre 2022.

P. G. : Comme tous les assureurs, le Groupe est confronté à un environnement difficile. Les tensions actuelles, internationales notamment, risquent-elles d’avoir un impact sur son activité ?

B. A. : Nous vivons pleinement dans l’environnement durablement incertain que je décrivais, et qui doit commander nos transformations pour les années à venir. Les risques sont multiples : pandémique, climatique, sociétal, économique avec le retour de l’inflation, géopolitique avec la situation en Ukraine.
Notre principale préoccupation est aujourd’hui de garantir notre pérennité par une politique d’allocation d’actifs dynamique qui nous protège de cette instabilité.
Du fait de la nature de nos métiers, comme de notre faible degré d’exposition à l’international, nous ne nous attendons pas à ce que les risques que je mentionnais affectent directement nos activités assurantielles.
À cet égard, c’est plutôt aux évolutions politiques et réglementaires nationales que nous restons attentifs, avec ces trois réformes attendues : retraites, relations entre les régimes général et complémentaire d’assurance maladie, et prise en charge de la dépendance liée à l’âge.

P. G. : En évoquant un risque économique, pensiez-vous à l’inflation et à la remontée des taux d’intérêt ?

B. A. : Nous vivons une période telle que nous n’en avons pas connu depuis très longtemps.
En plus de l’incertitude générale dont je parlais, il faut en effet tenir compte du retour de l’inflation et de la hausse des taux.
Pour appréhender cette situation, nous préparons pour la rentrée de septembre une évaluation interne de nos risques de solvabilité. Habituellement, lorsque nous nous livrons à cet exercice, nous établissons un scénario central auquel nous appliquons certaines “sensibilités”.
Cette année, l’environnement est tellement incertain que, pour la première fois, nous allons travailler sur plusieurs scénarios assez contrastés, afin de ne pas être pris au dépourvu et de pouvoir être réactifs quoi qu’il arrive.
Cela dit, il faut avoir l’humilité de le dire : personne n’est capable de faire de prévisions déterministes sur ce qui se passera dans trois, six, douze ou vingt-quatre mois.

« J’aimerais qu’AMPHITÉA nous aide à donner au client la place centrale que nous lui ménageons. »

P. G. : AMPHITÉA a décidé de consacrer deux numéros de son magazine aux très nombreux services que le Groupe offre à ses clients. Nous sommes donc en phase avec votre volonté de mettre les clients au cœur de la stratégie du Groupe !

B. A. : C’est une initiative très pertinente ! Les services ont chez nous un côté foisonnant, car nous allons sans cesse chercher de nouvelles idées pour les mettre au service de nos assurés, et cela dans tous nos métiers.
Ces deux numéros d’AMPHITÉA magazine font donc œuvre utile et doivent nous inciter à mieux présenter cette diversité, cette richesse que constituent les services à nos clients.

P. G. : AMPHITÉA compose avec son partenaire assureur un binôme original. Qu’attendez-vous de ce partenariat ?

B. A. : Nous formons en effet un binôme original, fructueux, et mes attentes à l’égard de notre partenariat consisteraient à renforcer encore la symbiose qui peut exister entre l’assureur paritaire et mutualiste que nous sommes et ses clients représentés par AMPHITÉA. J’aimerais en particulier qu’ensemble nous répondions à trois défis.

• Mieux nous comprendre.

Qu’est-ce qui fait, aux yeux des assurés, la valeur de notre ADN ? AMPHITÉA travaille déjà activement à promouvoir, par l’entremise de ses Correspondants régionaux, la différence permise par un assureur paritaire et mutualiste.
Les actions que nous menons dans le cadre de la Fondation d’entreprise AG2R LA MONDIALE en sont une belle illustration. J’aimerais que nous identifiions ce qui fait précisément cette différence aux yeux de nos clients, et la façon de convaincre de nouveaux clients d’adhérer à notre modèle.

• Évaluer nos actions.

Comment nos efforts pour améliorer la satisfaction de nos clients sont-ils perçus ? Quel est leur impact réel ? Vous l’avez compris, le client est au cœur de toutes nos réflexions et de toutes nos actions. J’aimerais qu’AMPHITÉA soit un canal privilégié de perception de cette satisfaction client, par lequel nous pourrons évaluer nos actions, mieux comprendre leurs attentes et mieux les servir.

• Orienter nos efforts.

Enfin, une question simple mais ô combien déterminante en cette période charnière pour AG2R LA MONDIALE, et qui le restera tout au long de sa transformation : que voulez-vous ? Qui est l’assuré de demain ? De même qu’en interne notre “Comme1Comex” a pour rôle d’aiguiller le CDG, j’aimerais qu’AMPHITÉA nous aide à donner au client la place centrale que nous lui ménageons.
Ensemble, nous pouvons porter l’ambition d’être le groupe et l’association d’assurés les plus innovants et en avance sur leur temps, prêts à relever les grands défis sociétaux de la décennie !

Interview réalisée le 29 juin 2022 par Pierre Geirnaert, Président d’AMPHITÉA.